华为公司在年销售额几百亿人民币时，开始被社会关注。大家都很好奇，这家低调的公司怎么短短十来年就搞这么大。

有一次，一位著名的经济学家和任正非交流，探讨华为的战略是什么？

任总很自豪地回答“活下去！”

这位经济学家认为“活下去”根本不能算战略，于是按企业战略框架继续追问，结果把任总问毛了，很多具体问题答不上来。最后，经济学家的结论是华为没有战略，谈话不欢而散。

也许那时候华为还没战略，但总有“企业文化”吧。也没有！当时的华为并没有像阿里巴巴总结“独孤九剑”那样把企业文化提炼出来。可华为偏偏又是一家文化气味极其强烈的公司，自己不总结自然有人帮你，结果就有了人们都熟悉的“狼性文化”，恶狠狠的。

后来，华为自己总结出了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，自我批判”。但在我看来，这与其说是企业文化，还不如说是做企业的基本成功法则。

有些东西，不说不代表没有，天天喊的也不代表有。

现在，只要稍微有点规模的企业，墙上都会挂着与企业文化有关的词句，都是类似的、积极向上的一些大道理。

但是，把A公司的挂到B公司墙上，也没毛病。我甚至见过好几家公司直接挂出了“以客户为中心，以奋斗者为本………”但那又如何，该是谁还是谁，该怎么样还怎么样。

华为的文化不在于怎么说，而在于怎么做；不是挂在墙上，而是刻在干部员工心里——简直能用“刻骨铭心”来形容！

在华为创业早期，市场都是靠销售人员拼下来的。这帮兄弟硬生生把质量性能还远不如国外竞争对手的产品卖进了电信局，立下汗马功劳。但是，也逐渐滋生出骄傲自满，导致市场部山头林立，很多人都以功臣自居，甚至以客户要挟公司。

为了解决这个问题，任正非召开千人大会，忽悠市场部集体大辞职、接受组织再聘用。结果，很多市场部的“牛人”没有在再聘用中官复原职，而是被下放到最基层，甚至接受“小朋友”的领导，重新做一个“大头兵”。

有些干部就此沦落，而有些干部“知耻而后勇”，通过业绩和努力重新回到领导岗位上，任正非称这些干部为“烧不死的鸟是凤凰”。由此，华为公司确立了“干部能上能下、能左能右”的规矩。

类似的事情还有很多。比如，针对研发人员不考虑客户需求而盲目创新的问题，华为搞过一个“呆死料颁奖大会”，把积压在仓库客户不需要的创新产品，当奖品发给开发它的研发人员，由此确立了“质量是我们的自尊心”、“泥坑里爬起来的圣人”的价值观。

还有华为的“打港办”事件、EMT自律宣言等等，这些事件，都是在大是大非中做出了艰难但坚决的选择，从而给后人留下了做人做事的规矩、习惯和标准，约定俗成又一言难尽。这才是真正的企业文化，比挂在墙上的口号强一万倍。

任正非曾经说过：“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”

企业文化是企业一切资源中最重要的，但又是最无形、最柔软的，看不见、摸不着，甚至很多企业把它视作最不重要的，平时喊的震天响，为了蝇头小利就可以弃之不顾。

强烈的企业文化会变成企业的DNA，它会转化成一种无需思考的行动，成为全体员工的行为和思维习惯。

这种行为和思维习惯是否顺应企业发展的客观规律，决定着企业的命运——如果以拍马屁、推责任、占便宜为习惯，企业就会迅速衰亡；如果以讲真话、有担当、利他之心为习惯，企业定会蒸蒸日上。

所以，一位领导者最关键要做好两条：

第一是搞懂企业、组织和人性成败的客观规律，并且100％相信规律，不要自己添油加醋、瞎折腾；

第二是顺应规律，不断在事件中做出坚定的选择，反反复复，最后形成组织的行为和思维习惯，让组织拥有顺应规律的本能。

第一条是“无为”，第二条是“不言之教”，这两条益处多多，但很少人知道且做到。

《道德经》第43章，谈的就是这些道理。

天下之至柔，

驰骋天下之至坚。

无有入无间，

吾是以知无为之有益。

不言之教，

无为之益，

天下希及之。

解读>>

天下最柔软的东西，能驾驭天下最坚硬的东西。无形的力量能穿透没有间隙的东西，我因此知道无为的益处。不言的教导，无为的益处，天下很少有能够做到的。

“华为”这个名称的含义据说是“中华有为”，取得了这么大的成就，的确大有作为。但我认为，华为如此的有为受益于任正非的“无为”

——真正的无为不是“什么都不做”，而是不加入人为的喜好、100%严格、甚至残酷地按大道规律去行为。

正因服从了商业的规律、顺应了人性的规律，任正非这位毫无商业经验和通讯技术背景的普通退伍军人，才能驾驭得了华为这部巨型商业机器，驰骋全球通讯市场，战无不胜、攻无不克。

这，就是“天下之至柔，驰骋天下之至坚！”

作 者：吴强 私人董事会教练；来 源：正和岛（ID：zhenghedao）